I boken Measure What Matters går John Doerr i dybden på hvordan Google, et av selskapene som har brukt OKRs til å sette vekst i et system, bruker målsetningsrammeverket.
👉 Les om hva OKR-rammeverket er og hvordan du kan bruke det her
Ti ganger bedre enn konkurrentene
Slik Larry Page ser det, betyr en forbedring på ti prosent at du gjør det samme som alle andre. Du vil sannsynligvis ikke mislykkes spektakulært, men du er garantert å ikke oppnå massiv vekst. Derfor forventer Page at Google-ansatte lager produkter og tjenester som er ti ganger bedre enn konkurrentene. Det betyr at han ikke er fornøyd med å oppdage et par skjulte optimaliseringer eller justere litt kode for å oppnå beskjedne gevinster. Tusen prosent forbedring krever å se på problemer på en ny måte og utforske hva som er teknisk mulig.
Hvorfor kan du ikke halvere det?
“Da jeg jobbet med OKR-er for Larry Page, satt jeg i fire timer lange møter med lederteamet hans, hvor han diskuterte alle selskapets mål, og folk var forventet å kunne forsvare dem og sørge for at de var gjennomtenkte.
Veiledningen for OKR-er hos Google var ofte ovenfra-og-ned, men med mye diskusjon med eksperter og ledere på teamene og betydelig gi-og-ta på nøkkelresultater: Dette er retningen vi vil gå. Fortell oss hvordan du skal komme dit.
Disse lange møtene gjorde det mulig for Larry å understreke ting han brydde seg om, og også å lufte frustrasjoner, spesielt rundt produkt-OKR-er. Han ville si: “Fortell meg hastigheten din (på produktutviklingen) nå.” Og deretter: “Hvorfor kan du ikke halvere det?”
Googles OKR Playbook.
Utdrag fra en “playbook” som Google har gitt til sine ansatte:
“Hos Google liker vi å tenke stort. Vi bruker en prosess kalt OKR for å hjelpe oss med å oppnå, kommunisere, og verifisere disse høye målene. OKR-er er store, ikke inkrementelle – vi forventer ikke å nå alle. Hvis vi gjør det, setter vi dem ikke aggressivt nok. Vi graderer dem med en fargeskala for å måle hvor godt vi gjorde det.
🔴 0,0-0,3 er rød
🟡 0,4-0,6 er gul
🟢 0,7-1,0 er grønn
Dårlig utformede OKR-er er bortkastet tid. Gjennomtenkte OKR-er er derimot et motiverende ledelsesverktøy som gjør det klart for de ulike teamene hva som er viktig, hva som skal optimaliseres, og hvilke avveininger som må gjøres i deres daglige arbeid.”
Forpliktede vs aspirerende
Google deler sine OKR-er i to kategorier, forpliktede mål og aspirerende (eller “stretch”) mål.
Forpliktede mål er knyttet til Googles fastsatte selskapsmål: produktlanseringer, bestillinger, ansettelser, kunder. Ledelsen setter dem på selskapsnivå, ansatte på avdelingsnivå. Generelt skal disse forpliktede målene – som salgs- og inntektsmål – oppnås i sin helhet (100 prosent) innenfor en bestemt tidsramme.
Aspirerende mål reflekterer større og mer fremtidsrettede ideer. Målet er å mobilisere hele organisasjonen. Per definisjon er de utfordrende å oppnå. Ca 40% av disse OKR-ene oppnås ikke.
Den relative vektingen av disse to kategoriene er et bedriftskulturelt spørsmål. Det vil variere fra en organisasjon til en annen, og fra kvartal til kvartal. Lederne må spørre seg selv: Hvilken type selskap trenger vi å være i det kommende året? Smidig og dristig, for å bryte inn i nye markeder – eller mer konservativ og operasjonell?
Hvordan nye OKRs endret Youtube
I 2011 endret Youtube målsetningen sin fra flest mulig visninger til lengst mulig seertid. Det virker kanskje som en liten endring, men for mange ansatte hos Google virket det som blasfemi.
Seertid ville være negativt for antall visninger, den kritiske målingen for både brukere og skapere. I tillegg ville optimalisering for seertid føre til mindre annonseinntekter på kort sikt. Siden YouTube-annonser ble kun vist før videoer startet, betydde færre avspillinger færre annonser. Færre annonser betydde mindre inntekter.
OKR-en som ble utarbeidet:
Objective: Reach 1 billion hours of watch time per day by 2016 (4 års horisont), with growth driven by:
- KR1: Search team + Main App (+XX%), Living Room (+XX%)
- KR2: Grow gaming watch time (X watch hours per day)
- KR3: Launch YouTube VR experience and grow VR catalog from X to Y
Det enorme målet om 1 milliard timer seertid per dag betød at selve infrastrukturen på YouTube måtte bygges om. Folk begynte å si, “Hvis vi skal bli så store, kanskje vi må redesigne arkitekturen vår. Kanskje vi må redesigne lagringen vår.” Det ble en drivkraft for hele selskapet til å forberede seg bedre for fremtiden. Alle begynte å tenke større.
Målet om 1 milliard ble for øvrig nådd, som du kan lese mer om i denne bloggposten til Cristos Goodrow (VP of Engineering, Youtube)