Om boken
💬 There are so many people working so hard and achieving so little – Andy Grove
💡 Measure What Matters av John Doerr er bibelen om OKR-rammeverket, en målsetningsmodell som benyttes i store deler av verden.
💡 OKRs ble utviklet av legendariske Andy Grove i Intel, og siden har Doerr videreutviklet systemet og implementert det i en rekke mega-suksessfulle selskaper, som f.eks Google.
Om forfatteren
John Doerr er en amerikansk investor og forretningsmann. Han er spesielt kjent for sitt arbeid med venturekapitalfirmaet Kleiner Perkins, hvor han har støttet og investert i en rekke suksessfulle teknologiselskaper som Google og Amazon. Doerr er også kjent for å popularisere OKRs i Measure What Matters.
Hva OKR står for
OKRs er en forkortelse for “objectives and key results”. De defineres slik:
Objectives (mål) er “hva som skal oppnås”. De:
- Uttrykker ambisjoner og intensjoner
- Er offensive, men realistiske
- Må være håndgripelige, objektive og entydige; det burde være åpenbart for en observatør om et mål er oppnådd
- Den vellykkede oppnåelsen av et mål må gi klar verdi for teamet/selskapet
Key results (nøkkelresultater) er “hvordan det skal oppnås”. De:
- Uttrykker tallfestede, målbare resultater
- Må beskrive utfall, ikke aktiviteter
- Må kunne verifiseres. Dette beviset må være tilgjengelig, troverdig og lett å bekrefte for andre
- Når alle nøkkelresultater til et mål er oppnådd, skal målet også kunne anses som oppnådd
Om OKR-rammeverket
Rammeverket er bygget på fire verdipilarer:
- Fokus og forpliktelse til prioriteringer: OKRs er et kommunikasjonsverktøy som lar organisasjoner fokusere på det som er viktigst, og være like klare på hva som ikke betyr noe
- Transparent samarbeid: Transparente OKRs knytter individuelle mål til selskapets overordnede ambisjoner og identifiserer avhengigheter på tvers av team som krever samarbeid
- Verifiser og ansvarliggjør. OKRs er drevet av data og holdes i live av periodiske check-ins med objektiv vurdering, gjort med ansvarlighet og uten å henge ut enkeltpersoner
- Sikt høyt. OKRs motiverer oss til å gjøre mer enn vi trodde var mulig ved å teste våre grenser og gi oss friheten til å feile
Eksempler på OKRs
Objective: Skap det laveste karbonavtrykket i vår bransje
- KR 1: Forsyningskjeden skal ha null-utslipp
- KR 2: Betal 100% karbonkompensasjon for beregnede karbondioksidutslipp
- KR 3: 25% av materialet er komposterbart
- KR 4: 75% av materialet er biologisk nedbrytbart
Objective: Begeistre kundene våre
- KR 1: Net Promoter Score (NPS) på 42 eller bedre
- KR 2: Bestillingsvurdering på 4,5/5 eller bedre
- KR 3: 75% av kundene foretrekker oss fremfor konkurrenten i en blindtest
👉 Les også: Slik lager du gode OKRs
En typisk OKR-syklus
- 4-6 uker før kvartalet: Brainstorm årlige og OKRs for Q1 for selskapet: Seniorledere starter brainstorming av toppnivå OKRs for selskapet. Hvis du setter OKRs for Q1, er dette også tiden for å sette din årlige plan for selskapets retning.
- 2 uker før kvartalet: Kommunisere selskapets OKRs for det kommende året og Q1.
- Start av kvartalet: Kommunisere team Q1 OKRs: Basert på selskapets OKRs, utvikler teamene sine egne OKRs og deler dem på sine møter.
- 1 uke etter starten av kvartalet: Dele ansatte Q1 OKRs.
- Gjennom kvartalet: Ansatte sporer fremgang og sjekker inn.
- Nær slutten av kvartalet: Ansatte reflekterer og scorer Q1 OKRs.
👉 Les også: Hvordan Google bruker OKRs for å sette eksplosiv vekst i system
Egenvurdering etter endt syklus
En viktig del av rammeverket er selvrefleksjon. Full oppnåelse av et mål betyr ikke nødvendigvis perfeksjon. Slik kan en egenvurdering se ut, ved ulike scenarioer:
| OKR | Oppnåelse | Selv-scoring | Selv-vurdering |
|---|---|---|---|
| Skaffe ti nye kunder | 70% | 0,9 | På grunn av en nedgang i markedet var OKR-en betydelig vanskeligere å oppnå enn jeg hadde trodd. Våre syv nye kunder representerte en eksepsjonelt god innsats og resultat. |
| Skaffe ti nye kunder | 100% | 0,7 | Da jeg nådde målet bare åtte uker inn i kvartalet, innså jeg at jeg hadde satt OKR-en for lavt. |
| Skaffe ti nye kunder | 80% | 0,6 | Mens jeg signerte åtte nye kunder, var det mer flaks enn hardt arbeid. En kunde førte med seg fem andre. |
| Skaffe ti nye kunder | 90% | 0,5 | Selv om jeg klarte å få ni nye kunder, oppdaget jeg at syv ville gi lite inntekt. |